S Pavlem Marešem, jednatelem společnosti TD-IS, jsme se setkali na konferenci v Darovanském dvoře. Při této příležitosti jsme mu také položili několik otázek.
Jak se dařilo společnosti TD-IS v uplynulém roce?
Na to, jak se dařilo našim zákazníkům, se nám podařilo udržet se v černých číslech. V podstatě jsme na tom finančně podobně jako roky předtím. Spokojený s výsledky být samozřejmě úplně nemůžu, protože jsme čekali větší vývoj. Ale to, jak na tom byli v souvislosti s ekonomickým vývojem naši zákazníci, mohu říct, že to šlo. I u nich byl vidět menší růst.
Když byste zpětně hodnotil předchozí období, co byste udělali jinak?
To je těžká otázka. Obávám se, že ani po tom roce by se nedalo asi vymyslet nic lepšího. Problém byl ten, že se všichni báli investovat. Zejména menší podniky nevěděly, co s nimi bude za měsíc. Bylo pro nás tedy dobré, že spolupracujeme také s velkými zákazníky, které situace na trhu takříkajíc neohrozila. Pokud bych měl jmenovat, tak Škoda Power je pro nás naprosto klíčový zákazník, dále pracujeme například se společností Škoda Holding či s OEZ v Letohradu. Samozřejmě také s řadou dalších.
Co je pro vás jako dodavatele podnikových řešení klíčové, když se se zákazníkem sejdete?
Zásadní roli hraje potřeba zákazníka vyřešit nějaký problém. Podstatné je, že například PLM řešení, která nabízí naše firma, jsou zaměřena na technický úsek, na jakost apod. Zkrátka to není top management. Takže tady musí být situace, že technický a střední management má nějaký problém a nutnost jej vyřešit. V dalším kroku se jim musí podařit přesvědčit jejich vrcholový management, že pro udržení konkurenceschopnosti už to dosavadními postupy dál nejde. V okamžiku, kdy vrcholový management projeví zájem, tak můžeme provést analýzu a spočítat, kolik jim určitá změna přinese.
Jak taková analýza funguje?
V letošním roce jsme v jedné nejmenované velké strojírenské firmě s kusovou a částečně malosériovou výrobou dělali společně s Oracle projekt iDiscovery. Měli implementovaný ERP systém a řadu dalších systémů včetně správy dokumentů. Ale kdybych to měl jednoduše nazvat, tak tato firma je založená na tabulkách v Excelu. Měli jsme představu vyměnit ERP řešení za jiný systém. Výsledkem projektu bylo „ano, současný ERP systém není optimálně zavedený, jsou v něm chyby v implementaci“. Ukázalo se však, že když zavedeme nový ERP a nový PLM, pak návratnost bude kolem 3,5 roku. V případě, že bychom však zavedli pouze PLM systém a spojili jej se stávajícím ERP systémem, pak návratnost investice bude pouze 2,5 roku. Když tedy zákazníci vidí v číslech jednotlivé procesy, může je náš informační systém hodně oslovit. V závěru ovšem hodně záleží na majitelích firmy, jak se k návrhu postaví.
Na vaší konferenci několikrát zaznělo, že nasazením softwaru ušetříte. Přínosy se předpokládám počítají před zahájením projektu…
Ano, přínosy počítáme před projektem. Ale jednorázovým spočítáním to nekončí. U velkých projektů, například ve Škoda Power, jsme vyhodnocovali stav každé tři měsíce. Po skončení projektu chtěl management vidět dosažení stanovených cílů, což v daném případě bylo 30% zvýšení produktivity práce v technické přípravě výroby. Produktivita se nepočítala nějakými fiktivními čísly, ale skutečným počtem turbinových těles, které se podařilo vyrobit před a po implementaci a výsledek předčil očekávání.
Kdysi jsem slyšel, že po zvýšení produktivity musíte zaměstnancům dát také jinou práci, aby náhodou nezačali častěji chodit na kafe nebo cigaretu… Jak je to ve výrobních podnicích?
Samozřejmě, když počítáte úspory, tak spočítáte časové úspory jednotlivých lidí. Pak je tu správně na řadě otázka, co s tím volným časem uděláte. Zda ty lidi propustíte, převedete je na jinou práci – zkrátka co s nimi budete dělat. V případě Škoda Power jim však skutečně stoupnul počet zakázek natolik, že zaměstnanci neměli čas chodit na cigaretu. V jiných případech lidi ztrácejí spoustu času naprosto rutinními činnostmi, které je svým způsobem ubíjejí a nic nepřinášejí… A přitom zaměstnanci vědí, na čem by měli pracovat a co vymýšlet. Když se ještě vrátím ke Škodovce, tak v jejich případě poté, co jsme zavedli generické modely, se jim uvolnily v konstrukci ruce a najednou měli čas přemýšlet nad dalšími možnostmi. A zmiňované generické modely jsou dnes u nich používány velmi komplexně. Musíte mít ovšem lidi, co chtějí sami od sebe tvořit. Pokud je nemáte, tak vám žádný systém nepomůže.
Skutečně se v podnicích měří dlouhodobě produktivita práce?
Podle mě je to hodně o lidech ve firmách, což my samozřejmě těžko softwarem samotným ovlivníme. Některé firmy se skutečně zaměřují na neustálé zvyšování produktivity práce. Řada z nich má zavedené programy jako je six sigma či další, které vypovídají o permanentním zlepšování se. Z našeho pohledu poměřujeme výkon podle projektů. Rozhodně však ve velkých podnicích jako je Škoda Power neustále hledají nové příležitosti, jak jednotlivé procesy zlepšovat, takže je to celopodniková snaha o zlepšování se.
Děkujeme za rozhovor.
Další informace ke zmiňovaným řešením naleznete na webu TD-IS.
